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案例研讨:京东方CEO王东升介绍公司增长奇迹

  11月28日,2004中国企业创新年会在北京国宾酒店举行。本次年会指出,中国正迎来以“开放状态下自主创新”为特征的第三次创新浪潮,中国企业应该学会通过创新赢得高增长。

  感谢本届年会发起方方正集团董事长为我们做的精彩致辞。创新说起来容易做起来难,接下来将有一批优秀企业和我们分享创新之道。下面通过案例研讨的方式研究中国企业自主创新的秘诀。这些企业是第三次创新浪潮的先行者和探索者,他们在市场切入、产品设计、管理体制并购操作的各个层面上,不断打破创新思维,体现出了创新勇气,他们以各自的方式在各自的领域里创造了奇迹。今天在座的企业家中,有一位他的企业在短短十年时间里就将年销售额提升了100余倍,其增长速度堪称奇迹,他是如何通过创新实现这一近乎不可能完成的业绩呢?接下来有请京东方科技集团股份有限公司董事长兼CEO王东升先生为我们介绍增长的奇迹。

  各位朋友,大家好,创新无论是对一个企业还是一个国家来讲,都是一个永恒的主题。谢谢主办方给我们这个机会和大家分享企业创新的心得。我就从企业自身的发展,我个人职业生涯的过程出发谈一点我们对创新的理解。首先介绍我们公司的发展历程,接下来讲一讲我们对创新的理解。

  京东方科技集团前身是北京电子管厂,93年在北京电子管厂改组的基础上组建起来的,1997年在深交所上市。我们主营的产品是显示器件和显示器,在中国、韩国、美国、日本共有5个研发中心、6个制造工厂和15个销售和服务据点。在光电显示技术领域里拥有2400多个专利,而且每个月都会有新的专利产生。我们的业务由三个部分组成,分别是显示器件\显示器和平板电视的EMS,还有相关的显示产品。

  我们是怎么发展起来的呢?我们国家的三次创新实际上都经历了,京东方前身是北京电子管厂,1956年开始从苏联引进技术。1956年-1985年30年当中,第一次创新浪潮当中我们很自豪,特别是我们参与两弹三星的建设,参加两弹三星为主题的180多个重点项目,到现在神五里还有我们的贡献。第二次创新浪潮的时候由于整个国家经济从计划走向市场,由于军转民的过程当中没有处理好,我们面临了经营严重亏损的局面,1993年开始进行股份制改组,那时没有钱怎么办?管理层和员工一起集资,花了650万种子资金,在那个基础上成立京东方科技,开始新的创业。1993年一年,我们的动作很大,那一年我们的营业额过亿。1993年重组以后,我们首先面临的是企业再造工程,原来做真空电子管为主,转向与显示器相关的原材料为主要的方向,进行产品结构的调整,通过引进技术,合资、合作,企业有很大的成长,后来1997年6月在深圳B股上市。

  在第二次创新当中,尽管我们走了很多弯路,吃了很多苦,但是我们在创新当中做了我们应该做的事。我们在中国彩电发展当中有一席之地,在彩电显象管当中,我们通过和松下合资,和很多跨国公司合作,通过引进来的方法,在很多领域,包括材料、焊料都在世界上做到了前几名。1997年6月份把工厂通过改制、发展、创新,最后开始走向现代企业制度。

  1997年以后我们开始发展新型平板显示器件,通过合资合作,进入显示器领域,现在的CRT显示器和液晶显示器加起来,在全球排名第二,液晶显示器方面,今年上半年已经是全球第一了.2003年我们收购了韩国现代电子的TFT-LCD业务,获得核心技术,开始进入了新一代显示产品领域。

  在我们的发展历程当中体会到对企业创新是怎么理解的。有三个体会。首先是有目的的创新。第二,要有基础的创新,要在消化吸收的基础上进行创新。第三是在学习中创新。

  有目的的创新,企业的经营是有方向性和目的性的。企业的创新只有与企业经营的方向相吻合,服务于企业的经营目标才有意义。做企业和做生意有一点不同,当然很多企业都是从做小生意开始的。我们平时看到很多生意界的朋友问你做什么,说我什么都做,什么赚钱就做什么,我是浙江东阳人,义乌有个小商品市场,小商品市场是怎么起来的呢?在我们小的时候,最早有鸡毛换糖,义乌小市场就是从做鸡毛掸子开始,后来开始买服装、内衣,后来很长一段时间买电器,但是电器没有起来。有人卖鸡毛掸子,明天就变成卖内衣了,后天变成卖服装,有的就是卖电器了,那是做生意,做生意也是有规定的,如果现在再去看义乌小商品市场,为什么卖电器没有起来,没有变成电器市场呢?因为本身也是有方向性的,要看那个地区的特点。现在70%的小商品在那个地方。企业也是一样,企业做事业,做企业,一定要有战略目标,就象东阳如果没有创新就不可能有生命力,不可能有成果。

  目标管理是企业经营的灵魂,有目的的创新是企业目标管理的重要内容。我从学校毕业以后就进入电子管厂工作,有一天我到日本去看他们的工厂,他们怎么做器件的,他们怎么经营整机组装,他们怎么经营管理,后来突然明白了原来我们的差距很大。

  第二次创新过程当中我们学到了什么呢?第二次创新是市场化创新,当你走了十年回头一看,发现前面有些脚印走错了,我们要记住,如果没有前面的脚印,今天走不到这一步。回顾这十多年,最大的收获是学到了别人的管理,最重要的是学到了管理,开阔了眼界,我们知道应该对企业进行管理。印象最深的是品质管理,目标管理。品质管理实际上是提供更好的产品,使成本更有竞争力,而且更多的是观念,任何事都可以做到最好。无论从长远来讲,短期来讲都应该确定一个目标,以目标为导向。目标管理是企业经营的灵魂,有目的的创新也是企业目标管理的重要内容。做企业一定要专心、专注、专业,坚持战略方向的一致性和战略实施的坚定性,在这个世界里没有不竞争的行业,没有不碰到困难的创业,创业是艰难的,只有创业的艰难才体现了创业者的价值,体现了企业的价值。当你碰到困难的时候,这不算什么,再去做另外一个,永远不会成功。所以专心、专注、专业,要做到最好,最棒,这是一个创新的基础,没有专心、专注、专业的创新,就没有基础,这是有目的的创新。

  京东方这几年的发展分成三个阶段。第一个阶段,1993年开始企业运作时亏损严重,但更重要的不是亏损,是人的观念落后,我们长期处于计划经济传统国企的体制下,观念很难转向全球化的市场,所以我们要解决的问题是怎么以电子管为主的产品结构调到适应当前市场需要的主流市场上来,怎样扭亏为盈,怎样建立以市场为导向的机制,这是要解决的目标,是我们的方向,所以我们当初采取的方法是以战略的方向为导向,确定未来往哪个方向走,以这个导向引进技术和管理,嫁接存量,合资合作。那个时候首先解决体制问题,在那个基础上通过合资合作培养人才,引进技术,学习、消化国外的先进经验。我们封闭了30多年,突然门打开了,我们不习惯外面的空气,所以那个时候怎么办?先走出门去,走到外面去,看地球,看世界,那个世界有多大?要找世界上跟我们相近的、互补的,跟他们学习、合作。区域的市场养不活这个行业,一定要走向全国市场。那个阶段我们通过以引进技术为重点,以存量嫁接、合资合作为主要方法,以体制和观念创新为突破,重点培养人才,学习,消化国外的先进技术和管理。

  在这个过程当中自己起来了,慢慢有实力了,赚钱了,上市了,在这个情况下还是不够,要把战线更加做的踏实一点,所以明确一个方向就是提升核心技术,核心竞争力,那个时候我们的创新重点是引进、培养优秀人才,我们把培养人才放在第一位。从不同的角度讲创新,企业创新是有目的的创新,引进、消化、吸收外国先进经验的基础上进行技术与管理创新,这是第二个阶段,重点是消化、吸收。

  紧接着开始培育自己的实力和人才,到一定程度的时候我们在思考,模拟时代我们只能靠引进来的方法,向外国人学习,重点是要跟日本人学习,跟很多企业都有策略联盟,后来我们思考是不是通过引进来的方法合资合作,然后自己消化?我们一直在思考这个问题。当时采取了很多方法,技术引进,还是进行自主开发?对于TFT-LCD,我们专门有一个小组进行研究,大概花了八年时间。在那个基础上我们曾经也跟很多台湾的同事,包括日本的同事谈了几年,包括技术合资/合作的事,我们感觉到采取收购的方法可能对后续的技术的掌握可能更快一点,采取收购的方法掌握技术,同时强化国内的市场以及海外营销服务领域.有目的的创新一定要跟着企业的战略方向、企业的战略目的,企业的战略目标去走,要不创新就没有生命力。

  第二个创新是要有基础的创新,要建立在前人或自身经验和知识不断积累的基础上。消化吸收是创新的前提和基础,只有在前人基础上的创新才是有生命力的创新。有人说你们是这几年一下子发展起来的,实际上大家对京东方的发展不了解,我们真是一点点起来的。比如技术积累,首先做真空,做了多少年,现在我们还在做,已经比以前做的更好,从真空技术走向半导体技术,然后发展液晶技术。实际上我们是中国最早搞液晶技术的,80年从美国引进液晶技术,94年开始我们做TN/STN,慢慢从STN走向TFT,这个技术的实现有逐步的过程。当然不仅仅是技术的积累,还有产品经验的积累,在这个基础上逐步开始做零部件,跟显示相关的零部件,然后做小尺寸的显示器件,再做液晶显示,做更前沿的显示。还有客户的积累,从显象管客户群到液晶的客户群,全跟客户相关,客户有什么需求,我们尽量去满足.这些积累其它企业也有,像索尼、松下也有,也是逐步的,我们也是逐步跟客户互动,从客户的了解当中进一步思考我们开发的走向,往哪个方向走。

  还有管理经验,我们是国内的企业,后来开始跟跨国公司合资合作,参与跨国公司的管理,也是一步一步成长起来的。

  最后一点是在学习中创新。学习是创新的动力和源泉。创新就是突破自身经验、知识和心理局限的过程。突破的过程也是一个学习的过程,学习和创新是积极的互动因素,一个成功企业的成长本身就是学习和创新互动发展的过程。

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